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企业管理 不要让“知道,但做不到”的人做主管
作者:实习生编辑 时间:2019/9/10 阅读:163次
实习就业网(www.shsxjy.com)小编导语:按上面的观点来看,主管的“实干能力”具有极为重要的意义。主管能否真正称得上主管,“实干能力”是其决定性的因素。因此我们可以说,“知道,但做不到”,是主管的一个致命性弱点。“知道,但做不到”这一弱点,除了影响该主管的业绩外,还会引发另一个问题,那就是,主管自己想干一番事业,却不能按自己的想法控制局面。也可以说是“知道,但身不由己”。

明明知道自己应该承担起更多的责任,却怎样也踏不出第一步;明明知道又犯老毛病了,但怎么也无法作自我改正;知道应该趁现在马上行动,却被日常事务牵着鼻子走,致使那些重要的工作迟迟没有进展。我想,所有主管多多少少都存在类似的情况。

总而言之,主管“不可以做不到”。我们应该从空想之中走出来,问自己怎样才能做好事情,自己做不到的原因究竟是什么。当我们认真考虑了上述问题之后,我们可以很干脆地把原因归结于意志不坚定或者素质不高。但这个结论不是所有问题的答案。我们都不是完美的人。一个并非十全十美的人因为某种机缘站到了一个“不可以做不到”的岗位上,他只能拼命努力再努力,哪怕只能前进一小步。事实就是如此。

请勿当“仅限知道就满足”的主管;认真观察主管的“知道,但做不到”这一顽疾的症状,你会发现病因绝对不止一个,它有若干类型。其中首当一提的是先天性“失行症”。这种人天生不喜欢承担工作,在他看来,主管的工作不就是指挥下属做点绿豆大的事嘛。他们因为讨厌所以不做,不,更准确地说是因为做不了才不做。

举一个代表性的症状:有一种人,求知欲极其旺盛,什么都知道得清清楚楚。但是他也仅限于知道得清清楚楚就满足了。自己知道的东西比其他人多,这让他觉得自己活得有价值,产生一种优越感,看什么都摆出一副“那个我早就知道”的面孔,对什么都没有新鲜感,也从来不被任何事触动。于是他便失去了对于主管来说最为重要的、从自己的生活经历中获取知识的能力。就这样,他只会动动嘴巴,却永远没有与之相对应的行动。

这种人的知识结构大部分都是把前人创造出的知识杂乱无章地塞在脑子里,没有一点属于自己的想法和信条。也就是人们常说的没有“自己的思想”。因此,他既不会产生投身于实践的激情,也没有让别人行动起来的号召力。

“失行症”还有一个类型,那就是“头脑清晰型”。乍一听这种人说话,情况分析、问题把握、原因解释、方法理论等等,样样都非常有条理,但实际上他却一点指挥能力都没有,到工作现场一看就会发现他实际上什么都不会干。经营者如果不深入与之接触的话,很可能被他的表面现象所蒙蔽。

本身素质优秀但有这种症状的人,要么是从骨子里就不喜欢与人打交道,要么就是觉得自己一个人进行知识的搜集和分析更有意思。事实证明,那些因为不擅长做实际工作,在各个管理部门之间像皮球一样被踢来踢去的人和被同事“尊为”学者的人大都属于这个类型。也许很多人会为这一类型的人感到惋惜:他们为什么不投身学术界或政界呢,那样肯定会大有作为的。不过在战后的日本,学者们生活清苦,政府官员也失去了头上的光环,只有企业是受万人瞩目的焦点。

在这种形势之下,许多人选择了进公司,之后随着年龄的增长糊里糊涂地被提拔坐上了管理职位。但是做企业的管理人员与做学者截然不同,如果身为主管却对“指挥他人”不感兴趣或是没有这方面的能力,那工作怎么能进行得下去呢?如果可能,这一类型的人还是考虑改行为好。不过像前面那种知识满足型的人,即使当上了学者也只能是二流的。

幸好还有相当多的人,刚开始当主管的时候是知识满足型的,但后来在工作和交往中悟到了为人处世的真谛,在不知不觉中改掉了空想的缺点,成长为具有实干能力的主管。放手让自己试一试吧,然后再去想自己做得对不对,这恐怕才是最为妥当的处事之道。


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